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什么是企业文化?

2019-11-27来源:白金财经网

沙因认为组织文化由以下三个相互作用的层次构成:

 

听起来比较抽象,以MKT的辅导案例来说明一下(摘自陈春花《企业文化塑造》)

MKT公司是一家较小规模的企业。作者被要求协助的事项是改善企业的管理、营销以及决策。在旁听了数次会议,深入到该公司所管辖的三个省份的区域市场后,作者观察到一些事情:

①公司关于行动提案有极端情绪化的表现;

②任何情况下先强调困难,强调公司做出牺牲,而非个人付出努力;

③群体中互相推卸责任,追求享受。

作者对此提出了许多建议,例如,有关信息反馈渠道设计,合理的规章制度,提升员工的责任心和对公司的关注度,员工参与行动方案制订并成立行动小组等。公司成员表示这些建议不无帮助,而且他们也努力修正了部分行动方案。然而,基本形态并没有根本改变,无论作者与企业总经理做出怎样的方案设计,这个企业的基本形态还是维持老样子。于是作者开始审视组织的潜意识假定,进入了“文化的”分析。

 

MKT公司的高级主管和大部分员工有一个共享的假定,那就是人们不能犯错,犯错是不可原谅的。可是人又难免犯错,因此推卸责任是第一要义,而那些找到外在适当理由的人便被推崇,因此在此背景下勇于承担责任、承认错误就不那么重要了。 


MKT的文化层次: 

1.人为饰物(物质层)

MKT是一家以质量取胜的企业,它最初以几万元起家,而今拥有宽大的厂房、全国最先进的流水线,生产现场整洁、规范。刚进MKT公司时,对于他们高度的人际对峙、争论和冲突,我很是惊讶,团体成员很容易就有强烈的情绪反应,彼此争执不休。不过,我亦注意到这些怒气在会议结束后就随之烟消云散了!

公司的组织机构“庞大”、层面多、管理人员多,虽然在技术和管理阶层上,有着不同等级的区分,但我感觉到这些阶层的存在,只是为了某方面的便利罢了,公司里的人不会看重这个,相反却特别重视自己的名分和头衔。这些人为饰物到底代表什么,而这些事情到底对公司内部人员来说有多重要?若要对此进行了解,则我们得进入下一个层次—外显价值观层次。


2.外显价值观

MKT公司的外显价值观是上自总经理、下至员工经年积累而成的。例如:

  • 个人权力很重要,如果可能的话,最大限度地使用个人权力;

  • 员工及主管乐于见到“把事情做出来”,不过这在许多时候往往意味着不注重方法,不是用最恰当的方式“把事情不但做出来,而且做好”;

  • 做任何事情都争取高级主管的首肯,相信高级主管的判断和领导

  • 员工几乎不愿有自己的主张,习惯了作为团队的一个成员而依从于领导,因而一旦高级主管做出了决策,推行起来非常顺畅,同样员工自动地放弃了提方案的机会。

  • 个人应该能够指出自己工作的本体,并且了如指掌,上司同样要对下属的工作了如指掌,并能够不断地指导,属于吩咐型领导作风。每一层的领导均是这种作风。

  • 公司内部员工基本上能够接受对事不对人的规范,大家虽然在嘴巴上不饶人,但在工作中仍会相互配合,就像老总亦常在公开场合责骂,让人觉得困窘。但对这种行为的解释,不是他讨厌某人,而是想以此来刺激某人表现更佳。

  • 当主管人员谈及他们的产品时,所强调的是质量,因为这个公司的创立者是机械工程师,所以质量挂帅、技术控制的心态主导着公司。总经理强调质量第一,任何一台车下线后上市场前必须经过严格的数据测试。他认为,努力工作、高度的责任心、关心员工、品质取胜是企业的法宝。


3.基本假定

由于创办者有着机械工学的背景,因此组织有很强的个人主义和实用主义取向,该企业形成了一套解决问题与决策的系统。这套系统有以下假定:

个体是所有好主意的源泉,三人行必有我师,每个人都能把事情做出来,相信高级主管。

  事实上,公司员工认为所有的方案和决策,由高级主管去思考就可以找到好的方法,因此,在付诸行动前只要确认是老总定的,便可以去做。


这就是作者对MKT文化的分析,怎么改造,且听下回分解。


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